另一邊，國內招商企業(yè)由于業(yè)務發(fā)展需要，也開始接納同類產品線的跨國藥企營銷管理人員。 

      外資的人才和國內招商企業(yè)，兩者互相確認過眼神，便歡喜地在一起了。

      于是一度消亡的“精細化”“專業(yè)化”C（招）S（商）O教材套路換個政策背景分析又開始培訓了。 

      但是不少內企管理層都流行一句話，盡管對于大家來說都不喜歡的一句話——公司只有經歷過三任職業(yè)經理人，才能真正開始進入業(yè)績快速增長期。 

      經不完全數據統(tǒng)計：這三任的職業(yè)經理人平均生存期為9個月，即使業(yè)績相對成功，生存期也不過為18個月。       

      所以，轉去內資其實有個小tips：來得早不如來得巧，前人栽桃后人享受成果。 

      那么，國內跨國藥企大區(qū)／區(qū)域經理如何成功熬過轉型期9個月，而避免進入“招商招商，越招越傷”的境地？

      無論是CSO平臺還是招商，醫(yī)院居間人都是銷售領導者的銷售團隊成員，但是雙方是雙向選擇的，這意味著新任銷售領導者應以招募合伙人的心態(tài)，合作共贏的態(tài)度招募合伙人而不是招聘員工。

招募優(yōu)秀的合伙人并讓他們同樣獲得業(yè)務利潤的回報是新任銷售領導者的任務。除了招募新的客戶，新任領導者還要處理好歷史遺留的問題，包括但不限于過往客戶糾紛處理。

二、建立能成長的團隊
 

      與跨國外企不同，國內招商企業(yè)的培訓和學術推廣體系大多數仍在建設中，如何幫助醫(yī)院居間人成長，推動他們完成交易，這就需要公司有完善的客戶培訓（拜訪技巧、產品培訓），甚至可以參考產品知識考試、網絡培訓等多元化考核機制。

      值得注意的是要避免公司內部團隊代替醫(yī)院居間人完成交易這種大忌。

三、數據系統(tǒng)

      包括但不限于醫(yī)院地圖、流向紀錄、合作科室、醫(yī)生客戶細分、拜訪記錄，確保內外部客戶通過銷售／客戶關系管理系統(tǒng)獲得所需的幫助。

      但是大多數藥企連內部系統(tǒng)都沒有建設好，更別說客戶填寫管理系統(tǒng)了。

四、銷售策略

      產品規(guī)劃、如何分配時間和金錢，哪些指標能夠最反映團隊運行良好，公司增長順利？這些都是需要新任銷售領導者與上層溝通的。如果上層并沒有改革的意愿，新任銷售領導者必須積極引導事情往良好地方向一步步改變。管理高層領導的短板限制了銷售團隊發(fā)展之路。但是對上層管理者的教育難度非常大。

      本君回顧大多職業(yè)經理人的職場失敗之旅，有時候真的不是填坑能力不行，而是對上管理中難免在互相猜疑摩擦中漸行漸遠，其中利益的分配往往是紛爭的關鍵點。

      非必要時不親自創(chuàng)建和成交業(yè)務。

      如果新任銷售領導者不是放在如何管理醫(yī)院居間人而是關注業(yè)務的成交，那么公司就難免陷入瓶頸，公司也無法進入規(guī)模化的增長。 

      所以新任銷售領導者是必要時或有大交易時，才親自出馬，及時發(fā)現問題，避免風險進一步擴大，還有可能搶先一步發(fā)現交易機會。

反 思

      不少國內企業(yè)高級管理層將超級銷售等同于銷售領導者，前者是一個非常偉大的個體貢獻者或者優(yōu)秀的團隊建設者；但是后者是企業(yè)擴建期和創(chuàng)建期，能通過整合資源，將團隊成員都打造成超級銷售人員。

如果高級管理層也覺得業(yè)務交易量比團隊管理更重要，這意味著該企業(yè)更需要的是前者而不是后者。 

      此外不同階段需要不同類型的銷售領導者。

      在產品萌芽期聘請跨國藥企國內跨國藥企大區(qū)／區(qū)域經理，雖然他們并沒有建立貨擴大過銷售，抑或創(chuàng)建過銷售體系，但是他們知道如何創(chuàng)造性思考問題，并發(fā)揮多項工作職能。他們將有可能幫助企業(yè)盡快建立初步的銷售體系，推動產品進入可產生重復性收入階段。

      鑒于此，和公司文化、銷售體系更快地融合，銷售領導者更有望突破注定被犧牲的職業(yè)魔咒。